Como repensar o seu caminho para o crescimento dos negócios: examinador de mídia social

Você quer fazer seu negócio crescer? É hora de repensar a forma como você comercializa e entrega experiências?

Para explorar como expandir seus negócios por meio da inovação, entrevistei Duncan Wardle no podcast de marketing de mídia social.

Duncan é o ex-chefe de inovação e criatividade da Disney. Ele também é o palestrante principal que oferece workshops sobre design thinking e inovação.

Duncan explica por que a maneira como você está fazendo marketing precisa mudar. Ele compartilha três maneiras de fazer mudanças que levam ao crescimento e como perguntar "E se ???" perguntas que revelam as chaves para inovações valiosas.

Inovação que leva ao crescimento dos negócios

A carreira de Duncan na Disney começou atrás do bar do Rose & Crown Pub no Epcot Center em 1986. Ele então se transferiu para o escritório de 16 pessoas da Disney em Londres (agora tem 3.500 funcionários), onde buscava principalmente cappuccinos e coletava kits de imprensa.

Sua primeira grande missão foi na estreia mundial de 1988 de Quem incriminou Roger Rabbit? onde seu trabalho era simplesmente ficar na base da escada e garantir que Roger não se machucasse ao descer. Com cerca de seis passos pela frente, Roger tropeçou em si mesmo e foi arremessado diretamente pelo ar em direção a Diana, Princesa de Gales, após o que dois oficiais de proteção real levaram o pobre Roger para fora no ar.

Duncan presumiu que ele havia sido demitido e não foi trabalhar no dia seguinte. Seu chefe respondeu que esse era exatamente o tipo de publicidade que eles precisavam para o filme. Assim começou a carreira de 20 anos de Duncan em relações públicas - que ele descreve como tendo grandes ideias até se ele não tivesse dinheiro para sustentá-los - e na Disney - se ele tivesse uma grande ideia, o financiamento seria venha.

Duncan adorava trabalhar com o ex-CEO Michael Eisner porque sempre que uma grande ideia era apresentada a ele, Eisner dizia: “Não grande o suficiente. Somos a empresa de entretenimento número um do mundo. Volte quando tiver algo mais sobre o que conversar. ”

Duncan apreciou esse desafio e o aceitou de todo o coração. As ideias executadas com sucesso incluem fazer a NASA levar um brinquedo Buzz Lightyear ao espaço para o lançamento de Toy Story Mania! e providenciar para que Michael Phelps nade na Main Street, EUA, na Disneyland, após sua vitória olímpica de ouro em 2004.

Duncan passou 13 anos nessa função até que recebeu um telefonema do presidente declarando que tinha sido escolhido para liderar a inovação. Duncan não sabia exatamente o que isso significava. Nem o presidente; ele apenas sabia que eles precisavam de mais.

A primeira coisa que Duncan fez foi pesquisar 5.000 funcionários da Marvel, Lucas Films, Pixar e Disney Imagineering sobre suas barreiras para ser mais inovador e criativo no trabalho.

Suas principais respostas foram falta de tempo para pensar; aversão ao risco (porque havia resultados trimestrais a atingir); subutilização das percepções do consumidor; o fato de que as ideias muitas vezes ficam presas, diluídas ou mortas ao longo do processo administrativo; e, finalmente, que todos tinham uma definição diferente de inovação, de modo que todos estavam indo em direções diferentes.

Por que a inovação centrada no cliente é importante

Se você perguntar a uma empresa se ela é uma marca centrada no produto ou no consumidor, a maioria dirá que ela é centrada no consumidor. Mas se você perguntar a eles se já passaram um dia na sala de estar de um de seus consumidores, muito poucos podem levantar a mão.

De 1920 a 2020, os resultados trimestrais em Wall Street dominaram a forma como fazemos negócios. Agora, precisamos perguntar se nos preocupamos mais com os resultados trimestrais ou com nossos consumidores. Está tudo bem para as empresas investirem em inteligência artificial, blockchain e dados - mas quem está acompanhando a Geração Z, uma geração que se preocupa mais com o propósito do que com o lucro? A Geração Z não só não vai comprar seus produtos e serviços se não acreditar no que você representa, mas também não vai querer trabalhar para você.

Duncan foi convidado a dar uma palestra para o maior fabricante de ferramentas do mundo sobre o propósito. Depois de sair pelos corredores da Home Depot e da Lowe's, ele voltou e disse ao fabricante da ferramenta: “Esta geração nunca ouviu falar da sua marca Naquele momento de tomada de decisão de compra, eles não estão falando sobre sua marca, produtos individuais ou mesmo preço. Eles estão falando sobre o que é importante para eles, não você: remodelar a cozinha dos seus sonhos ou construir a casa dos seus sonhos. Seu propósito, se você decidir criar um, é se tornar a marca que ajuda as pessoas a construir seus sonhos. ”

Há uma grande transição chegando. Estamos passando de uma economia de marketing para uma economia de experiência.

3 caminhos para a inovação e o crescimento dos negócios

O marketing implica "na", que é um relacionamento de mão única - e relacionamentos de mão única não funcionam.

Os consumidores de hoje não querem ser comercializados em. Mas no Instagram, cada terceira imagem no feed do Instagram é o conteúdo que alguém produziu para perturbar a experiência do consumidor - para comercializá-los. Os consumidores podem ter uma posição neutra sobre sua marca antes dessa interrupção, mas depois da interrupção eles não gostam de sua marca porque seu conteúdo de marketing interrompeu sua experiência.

É por isso que o Social Media Marketing World faz tanto sucesso. É baseado na criação de experiências para e com os participantes, não marketing "para" pessoas.

Quando Walt Disney abriu a Disneyland em 17 de julho de 1955, ele deu início ao que continua a ser o shopping de varejo de maior sucesso do planeta por metro quadrado. Ninguém pensa na Disneylândia como um shopping center; pensamos nisso como uma experiência. Airbnb é uma experiência. O Museu do Sorvete é uma experiência. Não vamos ao Starbucks para tomar café; vamos pela experiência.

E, portanto, o marketing agora trata de rejuvenescer as marcas, criando essas experiências. Existem três maneiras principais de criar essa experiência:

Reengenharia das regras da indústria

Quando Walt Disney criou Fantasia, ele queria que a névoa caísse dentro do teatro durante a cena com chuva. Ele queria que o calor fosse bombeado durante a cena de "Night on Bald Mountain". Os donos de cinemas reclamaram que tudo isso seria caro demais. Assim, Walt listou todas as regras de seu setor da forma como estavam naquele momento.

Ele estava frustrado por não conseguir controlar como seus consumidores experimentavam sua marca. Então ele disse: “E se eu controlasse os cinemas?” Mas isso não é inovação. Ele disse: “E se eu tirar meus filmes do cinema?” Você não deveria saber como fazer. Se você sabe como fazer, isso é iteração, não inovação.

Ele disse: “Bem, se eu tirar meus filmes do cinema, e se eu os fizer tridimensionais? Se eu os fizesse tridimensionais, precisaria de pessoas para interpretar os personagens. Se eu tivesse pessoas interpretando os personagens, Cinderela não poderia viver ao lado de Jasper e Davy Crockett porque as pessoas não estariam imersas em sua história. Eu teria que colocá-la em uma terra diferente... Vou chamá-la de Disneylândia. ” Esta foi uma das maiores reengenharia de uma experiência do consumidor.

Reinvente a experiência do consumidor

Os profissionais de marketing tendem a confiar muito nos dados. Se você depende apenas de seu big data, você só está olhando para onde sua concorrência está olhando - e os dados só vão até certo ponto. Mas sendo curioso e agindo como uma criança, e perguntando por quê, você pode ir além desses dados.

Se você perguntar às pessoas por que elas vão a um parque da Disney, elas dirão que vão passear. Essa é uma estratégia de investimento de capital. Duncan diz que se trata de continuar perguntando por que: "Por que você vai para os passeios?" “Bem, eu gosto de‘ É um mundo pequeno ’.” “Por que você gosta de‘ É um mundo Mundo pequeno'?" “Eu me lembro da música.” “Por que isso é importante para você?” "Isso me lembra minha mãe." “Por que isso é significativo?” “Eu levo minha filha agora."

Essa quinta pergunta revela o verdadeiro motivo pelo qual o consumidor vai à Disney: não é pelas novas atrações, é por causa da memória e da nostalgia. Essa é uma campanha de comunicação, não uma estratégia de investimento de capital.

Duncan foi encarregado de fazer com que mais pessoas viessem ao parque temático e gastassem mais dinheiro. Os dados disseram a eles quem poderia pagar pela marca Disney: quem já foi, quem fez compras online, quem visitou a loja da Disney, quem foi entrevistado e disse que planejava ir naquele ano. E então eles não vieram. Claramente, os dados estavam faltando alguma coisa. Por isso, a equipe de inovação decidiu reinventar sua relação com o consumidor.

Duncan não é um grande fã de grupos de foco porque eles são ambientes artificiais e desconfortáveis. Ele diz que, para realmente obter informações sobre o consumidor, precisamos observar os consumidores em suas próprias salas de estar. Eles estão muito mais relaxados do que em um grupo de foco e não é apenas o que eles dizem, é o que você vê.

Duncan e sua equipe foram morar com 26 consumidores por um dia. Em todos os 26 lares, sempre que perguntavam quantos anos os filhos da família tinham, eles eram 2 a 22 anos mais velhos do que nas fotos que eram exibidas pela casa. A equipe de Duncan sabia que havia algo lá que os dados haviam esquecido e decidiu cavar um pouco mais fundo.

Os pais querem seus filhos de volta naquele pequeno porta-retratos. Quando um pai entra pela porta à noite, ele ainda é o Super-Homem ou a Mulher Maravilha para seu filho pequeno. Esses são os melhores dias da vida de um pai e eles se foram tão rapidamente. Duncan e sua equipe cavaram um pouco mais fundo e encontraram três transições agridoces que ocorrem entre um pai e um filho, quando você passa por eles e instantaneamente quer dar um passo para trás.

Duncan lembra onde estava no dia em que seu filho perguntou a ele: "Você é o Papai Noel?" Naquela fração de segundo, imaginação, criatividade, Batman, Superman, tudo se foi. Mas o que doeu tanto foi seu filho dizer: "Eu não sou mais seu filho, papai. Estou crescendo. ” Duncan também sabe exatamente onde estava no dia em que sua filha deixou cair sua mão pela primeira vez em público porque ela não queria que as pessoas a vissem mais segurando a mão do papai - ele até lembra que era a mão dele mão. É um momento seminal entre um pai e uma filha.

O que Duncan e sua equipe perceberam ao passar tempo com as famílias e obter seus dados foi que os pais não acordam de manhã preocupados se a Disney tem novas atrações neste ano. Os pais acordam todas as manhãs preocupados com a rapidez com que seus filhos estão crescendo e como eles querem fazer memórias especiais para eles enquanto eles ainda acreditam, enquanto eles ainda seguram suas mãos, enquanto eles ainda estão lá.

Essa percepção levou a uma campanha de comunicação direcionada de três vias que impulsionou as vendas - não a intenção visitam - até 20% e tornou-se uma cultura muito centrada no produto, "nós sabemos melhor", em uma centrada no consumidor cultura. Agora, é obrigatório para os executivos da Disney trabalhar 1 ou 2 dias por ano como membros do elenco de primeira linha nos parques temáticos da Disney e passar um dia por ano na casa de seus consumidores.

Reexpresse o desafio

Como profissionais de marketing, todos somos responsáveis ​​pelo ROI e pela geração de receita. Mas se a Disney tivesse apenas perguntado como ganhar mais dinheiro em 2011, eles simplesmente teriam aumentado os preços de bilheteria nos parques temáticos da Disney em 3%. As pessoas teriam reclamado, mas ainda assim teriam vindo, e a Disney teria alcançado seus resultados trimestrais.

Em vez disso, a Disney inverteu a questão e perguntou como eles poderiam resolver os maiores problemas de seus consumidores. Eles então usaram a mesma ferramenta “e se” que Walt usou anos atrás.

Eles listaram as regras para ir aos parques da Disney e sugeriram coisas como: as pessoas têm que comprar uma passagem de avião, alugar um carro, fique em um quarto de hotel, vá assistir o desfile das 3 horas, conheça o Mickey Mouse, vá na Big Thunder Mountain, fique na fila, etc. Então a Disney pensou, “E se não houvesse linhas? E se eliminássemos a recepção de nossos hotéis? As catracas na frente do parque onde você espera 20 minutos para entrar? As filas para pagar mercadorias, incluindo bebidas, e para acessar suas atrações favoritas? ”

A tecnologia RFID já existia há 5 anos. A Disney colocou a tecnologia em uma pulseira e a chamou de MagicBand da Disney. Se você estiver hospedado em um hotel resort do Walt Disney World hoje, a banda chega em sua casa antes de você sair. É a chave do seu quarto e o seu ingresso para o parque temático. Não há catraca na frente do parque - basta passar a pulseira e pronto.

A banda faz suas reservas para seus encontros e cumprimentos de personagens favoritos e seus passeios favoritos a cada dia, e se você quiser mercadoria, você toca e ela é entregue no seu quarto de hotel. Se você quer um cachorro-quente com picles e está indo almoçar na casa do Pinóquio, economize o pedido no seu telefone, e quando você entra no restaurante, você toca na mesa, e a comida chega fresca para vocês.

Como a Disney expressou o desafio de como resolver seus maiores problemas de consumo, o hóspede médio agora tem entre 1,5 e 2 horas de tempo livre a cada dia no parque que eles não tinham antes, o que resultou em receita recorde, porque as pessoas gastam dinheiro quando têm tempo livre. Além disso, simplesmente tocando e dizendo à Disney o que eles gostam e o que não gostam, clientes usando o mesmo RFID a tecnologia está agora essencialmente terceirizando o design futuro de cada produto e serviço que a Disney cria para seu parques.

Reengenharia da experiência e quebra das regras do setor, reinventando a relação com o consumidor realmente encontrando um e re-expressando o desafio e não fazendo a mesma pergunta todos os anos, você pode criar experiências.

Você não apenas sobreviverá, mas também prosperará na economia da experiência porque a Geração Z está chegando e eles querem experiências. Eles buscam experiências individualizadas, personalizadas e personalizadas. O desafio para muitas grandes marcas é que elas foram desenvolvidas para serem consistentes por 100 anos. Mas esta próxima geração não quer isso.

Abraçando a inovação centrada no cliente

Há mais de uma década, Duncan perguntou à Disneylândia: “E se pararmos de produzir nosso conteúdo de marketing e deixarmos o consumidor faz isso por nós? ” A conta do Instagram da Disneyland agora é totalmente com curadoria do consumidor conteúdo. A Disney não produz nenhum.

Organizações menores com equipes de marketing menores sempre presumiram que deveriam criar seu próprio conteúdo. Bem, quantos consumidores você tem? Mesmo que apenas uma pequena porcentagem, seus defensores mais fervorosos, façam isso em seu nome, quanto mais alcance você terá? Mais importante, quanto mais credibilidade?

A Disney pode anunciar para você e dizer para você vir ao Walt Disney World com uma criança de 2 anos e você dirá: “Não, quero esperar até John é a idade certa. ” Mas se você vir uma fotografia do seu melhor amigo com a pequena Sarah, que tem a mesma idade de John, curtindo o parque, o trabalho está feito. Aprenda o comportamento do consumidor e questione se o marketing que você está fazendo precisa mudar com o tempo.

Peça aos especialistas ingênuos uma visão inovadora

A maior barreira para a inovação é a nossa própria experiência. Isso atrapalha.

A equipe de Duncan foi encarregada de criar um novo complexo de varejo, restaurantes e entretenimento para a Disneylândia de Hong Kong. Ele tinha 12 arquitetos americanos brancos do sexo masculino com mais de 50 anos de idade na sala. Isso se chama pensamento de grupo. Duncan gosta de trazer o que ele chama de especialista ingênuo em cada sessão que ele executa. O especialista ingênuo pode até ser um consumidor.

Porque eles não trabalham para ele e não trabalham em sua indústria, eles farão a pergunta boba que todo mundo tem vergonha de fazer na frente de seus colegas. Eles vão jogar fora as ideias audaciosas não governadas pela hierarquia, política, território e processos de aprovação da indústria. Eles não vão resolver o problema. Eles simplesmente tirarão você do rio do pensamento e o ajudarão a pensar de forma diferente.

Duncan encarregou cada membro da equipe de desenhar uma imagem simples de uma casa em 7 segundos. Todos desenharam basicamente a mesma coisa, porque todos foram ao rio de pensar em todas as suas experiências e conhecimentos compartilhados.

O especialista ingênuo de Duncan nessa situação era chinês, não americano; feminino, não masculino; menores de 30, não maiores de 50; e um chef, não um arquiteto. Ela desenhou uma arquitetura dim sum, que nenhum deles jamais tinha visto antes. Parece o prato redondo de bambu em que seu dim sum vem. Com esse desenho, ela deu ao grupo permissão para pensar diferente e considerar a arquitetura ousada.

Se alguma empresa no mundo pudesse considerar uma arquitetura audaciosa, seria a Walt Disney Company. No caminho para fora da porta, alguém colocou um post-it em seu desenho que dizia: "Distintamente Disney, autenticamente chinês". Sete anos depois, a posição estratégica da marca que orientou tudo, incluindo o design do resort em Xangai, foi ‘Distintamente Disney, Autenticamente Chinês'.

Em outra ocasião, Duncan teve uma reunião com executivos seniores para discutir como eles poderiam ganhar mais dinheiro. A especialista ingênua de Duncan era Mildred, uma mulher de 78 anos que trabalhava no call center. Ela falava com os convidados da empresa 8 horas por dia; os executivos não. Então, quem você acha que sabia mais sobre o que os convidados queriam?

Duncan perguntou a Mildred o que ela gostava e não gostava em seu trabalho. Ele descobriu que ela estava frustrada com a política de "Solicitação de Convidado, Não Sugira" de seu chefe, que afirmou que se houvesse uma oferta online e o convidado não a sugerisse primeiro, Mildred não estava permitido. Mildred sentiu que essa política perdeu a confiança dos clientes. Ela especulou que poderia agendar mais ligações se não fosse restringida por esta política.

Duncan saiu para se encontrar com o chefe de estratégia do departamento de Mildred, que alegou que esta política de "Solicitação de Convidado, Não Sugira" valia milhões de dólares por ano em receita incremental. Mildred foi retirada dessa política por 6 semanas para ver como ela se saiu. Nessas 6 semanas, a média de Mildred passou de 1 em cada 20 chamadas agendadas para 4 em cada 20, e a Disney ganhou muito mais dinheiro.

A maioria das pessoas não entende o poder da diversidade. Eles pensam que isso significa apenas correção política e cotas, e eles não dão o devido. Diversidade é inovação. Se alguém tem uma aparência diferente de você, eles pensam de forma diferente de você, e se eles pensam de forma diferente de você, eles podem ajudá-lo a pensar de forma diferente. É uma organização muito mais inovadora do que um grupo de pessoas que parecem - e pensam - iguais.

Faça perguntas provocativas

O fundador da Netflix listou todas as regras para ir para a Blockbuster: Devo “ser gentil e retroceder”. Posso alugar três de cada vez. Eles nunca têm o que eu quero no dia da estreia. Tenho que dirigir até uma loja física. Eu preciso de um cartão de sócio. Devo pagar taxas atrasadas.

O fundador da Netflix disse: “E se não houvesse uma loja física?” Essa foi uma sugestão absurda em 2005. Mas o YouTube já existia há muito tempo antes da Netflix. O YouTube, na época, transmitia apenas conteúdo amador.

Ele disse: “E se eu apenas transmitir conteúdo profissional? Vou fazer um acordo com todos os estúdios de cinema. Ninguém teria que dirigir para lugar nenhum. Todos receberiam o filme que desejassem no fim de semana do dia de estreia. Estarei aberto 24 horas por dia, 7 dias por semana. Vou cortar o aluguel no final de 24 horas. Ninguém paga multa por atraso. Vou levar minha ideia ao Blockbuster Video cinco vezes, eles vão me recusar cinco vezes. Vou tirá-lo do mercado em menos de 5 anos. ”

É fácil olhar para a Netflix e a Disney e dizer: “Mas eu sou uma pequena empresa”. Mas, inovação não é dinheiro. É sobre ter uma ideia simples e clara.

Uma pequena empresa de copos de vidro em Nottingham, na Grã-Bretanha, na década de 1970, tinha apenas 84 funcionários. Eles perceberam que havia muita quebra enquanto os vidros eram embalados e despachados e que a produção não era rápida o suficiente.

Eles desceram para o chão de fábrica, que consistia em 26 funcionários, uma esteira rolante e caixas de papelão para investigar. Os funcionários empacotaram 12 copos em uma caixa, cada um separado por papelão ondulado e embrulhado em jornal - mas os funcionários estavam lendo o jornal. Esse era o seu ponto de dor.

Então, alguém fez a pergunta relativamente provocativa: "E se arrancarmos seus olhos?" Bem, isso é contra a lei e não é muito bom. Mas porque eles tiveram a coragem de fazer a pergunta provocativa, eles saíram de seu rio de pensamento. Em vez disso, perguntaram: “Por que não contratamos cegos?” Então eles fizeram.

A produção subiu mais de 20%, as quebras caíram mais de 70% e o governo britânico deu-lhes um subsídio salarial de 50% para a contratação de pessoas com deficiência.

Introdução às perguntas do tipo “e se ...”

Comece com as regras do seu setor.

Digamos que você esteja no ramo de cinemas. Quais são as regras dessa indústria? Regra número um, você tem que comprar uma passagem. Regra número dois, você tem que se sentar. Regra número três, está escuro. Regra número quatro, você não pode usar o telefone. Regra número cinco, você tem que sentar atrás de um homem com uma cabeça grande. Regra número seis, você não pode participar do filme. E se você pudesse participar do filme? E se pudéssemos fazer teatro crowdsourced, que permitisse às pessoas escolher o vilão, escolher os figurinos... E se você pudesse participar?

Conseguimos comprar músicas do Instagram na última década e podemos compre diretamente das postagens das pessoas no Instagram hoje. Por que não poderíamos criar um filme em que tudo está à venda? O carro, a blusa, a saia, a mesa. Conforme as pessoas veem, elas podem comprá-lo direto da tela e enviar para suas casas. Por que não? Por que alguém ainda não fez isso?

Os cinemas hoje ganham dinheiro com a compra de ingressos, mas e se fosse de graça? Se as pessoas pudessem comprar produtos fora das telas e da colocação de produtos, mas isso fosse feito de maneira sutil e criativa dentro o filme, os proprietários de cinemas poderiam gerar receita suficiente com os anunciantes que não seria necessário cobrar para obter dentro.

Duncan não acha que os cinemas tenham muito tempo de vida. Eles sempre disseram que a cada novo avanço tecnológico, eles ainda sobreviveriam - quando a TV surgisse, vídeo, DVDs e agora streaming. Mas eis o que aconteceu: não se trata de tecnologia; é uma mudança de cultura.

Quando éramos crianças, íamos ao parque para brincar e chutar uma bola juntos, e ficamos emocionados satisfação de sair com nossos amigos para um cinema, um restaurante, uma arena de esportes ou um show. O filho de Duncan - na ocasião ímpar em que o vê na corrida de 17 segundos entre seu quarto e a abertura da porta para o motorista do UberEats - pode brincar com todos os seus amigos de dentro de seu próprio quarto. Ele não precisa ir a lugar nenhum. É um mundo diferente.

A NBA criou alguns times virtuais no ano passado porque acredita que a receita do basquete virtual acabará excedendo a receita real do basquete. O basquete virtual poderia realmente estar nos Jogos Olímpicos? Possivelmente. Mas quando o time virtual do Orlando Magic jogou contra o New York Knicks virtual ao vivo no Madison Square Garden, eles conseguiram muito mais fãs aparecendo do que em um jogo normal.

Conseguir aceitação na inovação “e se ...”

Duncan e eu jogamos um pequeno jogo de RPG. Na primeira vez, ele jogou ideias para mim e me fez começar cada resposta com as palavras "Não, porque" e fornecer um motivo pelo qual não deveríamos fazer a ideia. Duncan faz esse exercício com muitas pessoas e pergunta a elas no final se a ideia ficou maior ou menor; geralmente dizem que diminuiu.

Fizemos o exercício de brainstorming novamente - mas, desta vez, tive que responder com as palavras “Sim, e” e construímos a ideia juntos. Quando os grupos fazem esta versão do exercício, Duncan diz que o nível de energia na sala sobe 100%. O riso sobe 100%. Se você perguntar a eles se a ideia ficou maior ou menor, todos dirão maior. Deste segundo exercício, a ideia foi de todos os que participaram.

O momento em que você pode transferir de “minha ideia” para “nossa ideia” é o momento em que você pode acelerar sua oportunidade de realização. Seu chefe tem mais experiência do que você, mais expertise do que você e mais anos no setor do que você. Eles conhecem 20.000 motivos pelos quais sua nova ideia não funcionará e sempre a encerrarão. Se as duas primeiras palavras que saem da boca de um líder são: "Não, porque ..." as pessoas provavelmente não voltarão para eles com uma nova ideia.

Os líderes precisam lembrar a si mesmos, mesmo que estejam em uma pequena empresa com um orçamento definido, a ideia não precisa ter luz verde para execução hoje. Ele pode ser simplesmente coberto com proteção verde. Usando apenas aquelas duas pequenas palavras do mundo da improvisação - “Sim, e ...” - as idéias ficam maiores, não menores. Você sempre pode pegar uma grande ideia e projetá-la de valor. Você não pode pegar uma ideia pequena e ruim e transformá-la em uma grande.

Mas muito mais importante, dentro de grandes organizações com camadas e níveis de aprovação e tudo mais, simplesmente por dizendo "Sim, e ..." a ideia muda de "meu" para "nosso" e recebe uma chance muito melhor de realmente conseguir feito.

As pessoas perguntam a Duncan por que ele deixou a Disney depois de ser chefe de inovação e criatividade e estar na empresa por 13 anos. É porque ele percebeu que há uma lacuna enorme no mercado. Cada executivo de nível C está se levantando e dizendo: “Precisamos inovar. Devemos correr riscos. Devemos interromper. Eu desafio você a ser corajoso e pensar diferente. ” E todos os seus funcionários estão sentados lá pensando: "Isso é ótimo. Você pode me mostrar como? ” E ninguém está fazendo o "como".

Duncan percebeu que tudo o que precisava fazer era criar um kit de ferramentas de inovação que tornasse a inovação fácil, a criatividade tangível e divertida. Mas você não pode mudar uma cultura falando sobre ela. Você tem que dar às pessoas um kit de ferramentas que elas queiram usar quando você não estiver por perto.

Principais conclusões deste episódio:

• Saiba mais sobre Duncan em seu local na rede Internet.
• Siga Duncan no Twitter.
• Verificação de saída Social Media Marketing World 2020.
• Assista a conteúdo exclusivo e vídeos originais do Social Media Examiner em Youtube.
• Assista ao nosso talk show semanal sobre marketing de mídia social às sextas-feiras às 10h, horário do Pacífico em Crowdcast.

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